Was ist eigentlich das INTRAFO-Projekt?

Gibt es keine Bedenken, dass die Kolleginnen und Kollegen von Modernisierung und Neuaufstellung erst einmal genug haben?

Modarressi-Tehrani: Natürlich gibt es die. Gleichzeitig ist es so, dass die Umschwünge die mit DBM2020 passiert sind, bereits einen so grundlegenden Veränderungsprozess in Gang gesetzt haben, dass wir mit dem INTRAFO nicht noch mehr durcheinanderwirbeln, sondern eher motivierende Impulse setzen können.

Mohr: Unser Projekt lebt ja auch davon, dass man aus seinen alltäglichen Routinen ausbricht und mal anders über sich und seine Arbeit nachdenkt. Und einfach schaut, was ist rechts und links noch möglich. Dementsprechend ist so ein sowieso schon begonnener Aufbruch eigentlich die richtige Umwelt, weil die Leute zum Teil bereits ein bisschen aus ihren klassischen Routinen herausgekommen sind.

Modarressi-Tehrani: Zudem hat der bisherige Umstrukturierungsprozess auch immer wieder gezeigt, dass die Belegschaft des DBM das Bedürfnis hat, mehr gehört zu werden. Mit dem Wunsch, sich einbringen zu können mit eigenen Ideen unterscheidet sich unsere Belegschaft kaum von anderen Institutionen heutzutage.
Und genau da setzt INTRAFO an: Wir wollen die Visionen, die bereits in den Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind, rauskitzeln und dann im Prinzip selektieren, was für die Institution praktikabel sein kann. Dabei überlegen wir gleichzeitig, was in unsere Strategie passt und wie wir Dinge dann auch tatsächlich umsetzen können.

Jetzt haben wir schon so viel über INTRAFO gesprochen: Für jemanden erklärt, der mit INTRAFO so nichts anfangen kann, was bedeutet das Projekt und welche Phasen hat es?

Modarressi-Tehrani: Also das Projekt hat zum Ziel, eine Struktur zu identifizieren, die es ermöglicht an das geistige Potential der Beschäftigten in Hinblick auf die Organisationsentwicklung zu kommen, dieses dann in das Unternehmen zu bringen und schließlich Ideen umzusetzen. Die Phasen im Projekt sind im Prinzip klar gegliedert: Am Anfang gibt es wie bei allen Projekten eine Orientierungsphase. Die ist bei uns damit belegt, den Forschungsstand zu Intrapreneurship zu erheben, die Definitionen für die einzelnen Begriffe wie zum Beispiel Erfolg oder Verwertung vorzunehmen, so dass das gesamte Projektteam auf einer einheitlichen Basis agieren kann. Und dann geht es darum, eine Art Situationsanalyse am Haus durchzuführen. Wie sieht es bei uns mit dem Intrapreneurship aus, was ist vorhanden, was ist entwickelbar, wo gibt es noch gar nichts? Daran schließt eine Phase der Konzeptentwicklung an, wo es darum gehen muss, dieses unternehmerische Denken, also das Denken von Ideen, von Innovationen, für das Haus zu kanalisieren. Das möchten wir schon mit Hilfe praktischer Impulse machen.
Wünschenswert wäre, dass wir nach drei Jahren Projektzeit noch in eine größer angelegte Umsetzungsphase gelangen, in der es darum geht zu entscheiden, welche der erarbeiteten Maßnahmen im Haus Anwendung finden könnten. Und am Ende steht natürlich ein Abschlussbericht.

Mohr: Das Projekt hat im Prinzip zwei Säulen. Einmal die Säule der Forschung, die mit der Professur für Entrepreneurship der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel besetzt ist. Die Kieler begleiten den Prozess und bauen ein theoretisches Modell. Dieses Modell über Intrapreneurship soll dann auf die anderen Forschungsmuseen übertragbar sein. Und wir im DBM sind die Säule der Praxis, wir machen konkrete Organisationsentwicklung in Realumständen in Bezug auf die Innovationsfähigkeit eines Museums, was kann und was muss ein Haus in der Zukunft können, sein, tun.

Unternehmerisches Denken assoziieren viele nur mit Zahlen. Ist es das, was jetzt gebraucht wird? Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln? Heißt das INTRAFO-Projekt, dass die Kolleginnen und Kollegen durchrechnen sollen, wo kann ich sparen oder wo kann ich Investitionen besser einsetzen?

Modarressi-Tehrani: Darum geht es ja ganz häufig heutzutage. Wo kann ich optimieren, wo kann ich vielleicht auch ein bisschen Geld rausholen? Der Fokus von INTRAFO liegt jedoch vielmehr darauf, wie die Ideen, die in der Beschäftigtenschaft vorhanden sind, gewinnbringend für das Unternehmen eingebraucht und dann umgesetzt werden können. Und zwar nicht zwingend und vorrangig gewinnbringend auf der monetären Schiene, sondern tatsächlich gewinnbringend für das, was das Haus an Zielen, Visionen, Strategien hat, dort wo es Erfolg definiert. Aber natürlich sind gute Ideen durchaus an Finanzen geknüpft – sowohl weil sie welche benötigen, oder, bestenfalls auch wieder einspielen. Zum Beispiel könnten innovative Ideen im Bereich der musealen Vermittlung sich insofern monetär auswirken, als dass man für bestimmte Besuchergruppen attraktiver wird, vielleicht ganz neue Adressaten erschließen kann – und damit die eigenen Besucherzahlen steigert. Grundsätzlich ist das aber nicht unser primärer Fokus bei INTRAFO. Der liegt darauf, wie man den Erfolg steigern kann. Nach innen und außen. Deshalb ist zum Beispiel eine gute Definition von Erfolg für unser Projekt essentiell.

INTRAFO – ein Projekt, das von innen heraus startet, außen jedoch durchaus im Blick hat. Könnte man sagen, dass man das Wunschziel hat, in der Binnenorganisation mehr Platz und Raum für kreatives und innovatives zu schaffen? Und dass Ideen eingebracht werden können, die dann tatsächlich nach außen hin profilschärfend wirken?

Modarressi-Tehrani: Genau. Und das Ganze muss natürlich in einem Raum, einer Atmosphäre, einer Struktur geschehen können, die Ideenentwicklung und Visionen zulässt, unterstützt, beflügelt. Klar ist aber auch: wir können nicht alles machen, was sich jeder Einzelne von den über 140 DBM Kolleginnen und Kollegen wünscht oder ausdenkt. Wir werden eine gute Struktur brauchen, um herauszufinden, was für das Haus und seine Belegschaft gut ist. Dafür wird es einen transparenten, nachvollziehbaren, leicht verständlichen Prozess brauchen, wie und warum Ideen weiterverfolgt oder auch zu den Akten gelegt werden. Ich glaube, damit kann auch eine Ablehnung tatsächlich, ich will nicht sagen positiv aufgenommen werden, aber zumindest nicht als Ablehnung der eigenen Person empfunden werden.

Wer entscheidet, was eine Innovation ist, was umgesetzt wird und was vielleicht Idee bleibt? Was ist der Parameter für die Frage, was eine gute Idee und was keine gute Idee für uns ist?

Modarressi-Tehrani: Das zu entwickeln ist Teil des Projekts. Diese Prozesse gibt es bisher nicht in strukturierter Form. Das heißt wir werden analysieren müssen, wie wir da zu einer Abstimmungskette kommen. Und diese muss dann grundsätzlich an den Zielen des Hauses ausgerichtet sein. Auf diesem Weg wird die Umsetzung von entsprechenden im Beschäftigtenkreis erdachten Maßnahmen oder Innovationen zu vollziehen sein.

Gibt es etwas, was sich die Projektleitung von dem Projekt definitiv wünscht? Also gibt es so etwas wie das INTRAFO-Projekt am DBM ist erfolgreich, wenn…?

Modarressi-Tehrani: Erfolgreich – ohne diesen Begriff schon wissenschaftlich gemessen zu haben – sind wir aus meiner Sicht, wenn wir es schaffen, einen Raum zu haben, in dem Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Ideen entwickeln können. Ein weiterer Erfolg wären Strukturen, wie solche Ideen intern be- und verarbeitet werden und die Ressource Geld, damit solche Ideen auch umgesetzt werden können.

Mohr: Mir wäre im Prozess des Projektes auch wichtig, dass Institutionen nicht mehr als statischer Block verstanden werden, sondern als organisches Prinzip in einer flexibleren Gestaltbarkeit. Natürlich braucht man bestimmte Strukturen, um im Alltag arbeitsfähig zu sein. Andererseits glaube ich, dass es eben immer wichtiger wird, dass man sich auch selbst hinterfragt, sowohl auf einer programmatischen als auch auf einer prozessualen Ebene. Denn im Prinzip wollen wir ja alle, dass die Aufgabenbewältigung besser funktioniert. Und letztlich müssen wir uns heutzutage auch als Museum an die äußeren Entwicklungen anpassen. Schlagworte wie digitaler Wandel, demographischer Wandel, Finanzierbarkeit von Projekten – all das sind Umstände, die uns im 21. Jahrhundert besonders begleiten.

Wir sprechen immer im Plural von Museen, dabei ist das INTRAFO-Projekt am DBM angesiedelt. Aber ist es Ziel, dass das, was wir herausfinden, auch anderen Kulturinstitutionen oder Forschungsmuseen zur Verfügung gestellt wird?

Modarressi-Tehrani: Genau, es ist ein erklärtes Ziel des Projekts am Ende ein Konzept zu haben, das nicht nur auf das DBM anzuwenden ist, sondern auch auf andere Forschungsmuseen und – größer gedacht – auch auf andere geistes-, sozial- und kulturwissenschaftliche Institutionen.

Gibt es so viele Parallelen zwischen Kulturinstitutionen und Forschungsmuseen? Warum sollte das INTRAFO-Projekt übertragbar sein?

Modarressi-Tehrani: Na weil unsere Aufgaben in diesem Sektor schon ähnlich sind. Die Herausforderung, der wir uns gegenübersehen, ist sicherlich, dass die Museen – und auch Kultureinrichtungen – sich in ihrer Organisationsstruktur unterscheiden. Manchmal marginal und manchmal signifikant. Und das wird die Herausforderung sein, hier ein Konzept zu erstellen, das entweder so grundlegend ist oder aber so flexibel aufgelegt ist, dass es auf all diese Institutionen tatsächlich übertragen und angewandt werden kann.

Gibt es für das INTRAFO-Projekt im Haus verschiedene Zielgruppen? Oder geht man davon aus, dass von der Führungsebene bis zum Wissenschaftlichen Nachwuchs, vom Mittelbau über die klassische Verwaltungseinheit jeder in seiner Innovationsfähigkeit und in seinem Einbringen in das Projekt erst einmal gleich angesehen wird?

Modarressi-Tehrani: Wir machen keine Unterschiede, mit wem wir sprechen, wer Ideen einbringen kann. Trotzdem gibt eine bestehende Organisationsstruktur ja ganz bestimmte Funktionalitäten vor. Die können und wollen wir mit dem Projekt gar nicht aufbrechen. Für uns wird im Rahmen von INTRAFO sehr interessant sein, wie wir die verschiedenen Hierarchieebenen miteinander in Kontakt bringen, wie wir Innovationsideen an welcher Stelle platzieren. Und dann kommt natürlich noch der individuelle Charakter jeder handelnden Person hinzu. Der eine denkt gerne allumfassend freigeistig, der andere braucht klare Strukturen. Der einen fällt es leicht sich einzubringen, die andere braucht dafür einen geschützten Raum. Auch das ist ein wichtiger Aspekt im INTRAFO-Projekt.

Mohr: Das steckt eben in der Logik vom Intrapreneurship, es geht um den einzelnen Arbeitnehmer oder die einzelne Arbeitnehmerin. Ziel ist, jeden einzelnen dazu zu bringen, im Rahmen seiner Möglichkeiten Ideen zu entwickeln, kreativ zu sein und zu schauen, wo kann er oder sie positive Signale setzen oder das eigene Tätigkeitsfeld, den Arbeitsbereich oder die Organisation insgesamt positiv beeinflussen. Dementsprechend ist es wichtig, nicht zu hierarchisch zu denken. Bei innovativen Prozessen können Hierarchien manchmal sogar eher störend wirken.

Trotzdem könnte es Vorbehalte geben – und Unterschiede darin, wie die Menschen auf die Projektansätze reagieren. Der eine ist vielleicht absolut kreativ und innovativ, empfindet das Projekt als den Quell und als den Ort, an dem er alle Ideen unterbringen kann, die er immer schon in den letzten fünf Jahren hatte. Zugleich verbindet er damit natürlich große Hoffnungen. Und umgekehrt gibt es vielleicht jemanden, der genau die konträre Haltung hat und sagt: „Ich habe das nun schon so häufig probiert. Ich glaube nicht daran, dass meine Idee noch einmal Gehör bekommt und dass was umgesetzt wird.“ Was bedeutet das für das Projekt?

Modarressi-Tehrani: Ersteren muss man dafür sensibilisieren, dass nicht jede Idee zur Umsetzung kommen kann, aus unterschiedlichen Gründen, die es aber klar zu kommunizieren gilt. Das minimiert die Frustration und Enttäuschung. Die Leute mit diesem Potential sind meistens die Zugpferde, die Multiplikatoren. Daher ist es sicherlich ein ganz diffiziles Feld, an dem wir arbeiten müssen. Bei der anderen Person, die sich sagt: „Das habe ich 20 Jahre mitgemacht, mich hört sowieso nie jemand.“ ist man wiederum auf die erstere angewiesen. Wir setzen darauf, dass die Zugpferde die Bedenkenträger mitnehmen. Wenn wir zeigen können, dass Innovationen umgesetzt werden, dann erreichen wir auch die Zweifler.

Mohr: Ich glaube, was in beide Richtungen total entscheidend ist, ist Transparenz. Das zeigt sich auch immer wieder in den Gesprächen, die ich im Rahmen des Projekts mit den Kolleginnen und Kollegen führe. Es ist essentiell wichtig, dass man offen kommuniziert und klar vermittelt, welche Ursachen bestimmte Prozesse haben. Und dann muss man auch auf den Lerneffekt setzen. Wenn nachvollziehbar ist, welche Projekte umgesetzt werden, dann können die Mitarbeiter bei jeder Idee gleich besser einschätzen, welches Innovationspotenzial sie hat.

Modarressi-Tehrani: Für das INTRAFO Projekt wird es maßgeblich sein, dass wir es schaffen, die Kollegen zu mobilisieren, Rückschläge in Kauf zu nehmen und trotzdem das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Ich glaube, dass dieser Prozess zum einen dem Haus in seiner Innovationsfähigkeit dienen wird, aber auch uns Kollegen untereinander.

Das Interview mit Dr. Diana Modarressi-Tehrani, DBM Stabsstellenleiterin Wissenschaftsmanagement, und Henning Mohr, Projektkoordination INTRAFO, führte Wiebke Büsch, DBM Stabsstelle Presse und Öffentlichkeitsarbeit.

Das Deutsche Bergbau-Museum Bochum (DBM) führt gemeinsam mit der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU) seit August 2016 deutschlandweit einmaliges Modellprojekt zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit durch. Finanziert durch Bundesmittel des BMBF.

Das bundesweit einmalige Modellvorhaben setzt DBM einen weiteren wichtigen Meilenstein in Richtung zukunftsfähiges Museum. In dem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) über drei Jahre finanzierten Forschungsprojekt zur „Entwicklung und Erprobung eines Intrapreneurship-Konzeptes für geistes-, sozial- und kulturwissenschaftliche Forschungseinrichtungen am Beispiel der Forschungsmuseen der Leibniz-Gemeinschaft“ – kurz INTRAFO – geht es darum, neuartige Ansätze herauszuarbeiten, mit denen ausgehend von kreativen Ideen der Beschäftigten die Innovationfähigkeit von Forschungsmuseen verbessert werden kann. Geleitet wird das praxisnahe Forschungsvorhaben von Dr. Diana Modarressi-Tehrani, Leiterin der Stabstelle Wissenschaftsmanagement am DBM. Für die Koordination des Projekts wurde eigens ein Mitarbeiter mit dem Fokus Organisationsentwicklung eingestellt: Henning Mohr.

Weitere Informationen:

https://www.bergbaumuseum.de/news-detailseite/pressemitteilung-beschaeftigte-gestalten-das-museum-der-zukunft